JitLogistics2021-01-09 10:52:18
在上一篇中，我们介绍了维密的运营模式，以及维密的供应链本身就是一个相当具有复杂性的系统工程：
多样化的品牌和设计选择；
两种完全不同的产品和供应链侧重点：基本款vs 时尚新款
线上和线下同步的运营；
全球化的供应链
而维密的经营战略，是希望将自己打造成消费者眼中的潮流领导者，年轻、性感以及创新的品牌形象，这也就意味着维密的供应链必须为这个企业战略服务。
这也就意味着维密的供应链设置和Zara有本质的区别。
Zara是什么？Fast fashion.
一个最最最显著的差异：在Zara产品断货根本不是问题，因为Zara就是在时尚单品上的极小批量，缺货甚至在消费者眼中有一个正向的口碑效应；
而在维密，缺货是不希望发生的。尤其对于基本款。
一个希望将自己打造成消费者眼中的潮流领导者，年轻、性感以及创新的品牌形象，为什么会有基本款？这个问题我的解答不一定对，我的判断是维密经营上有自己的风险控制：用时尚新款来打造品牌形象，用基本款来控制运营风险满足主流需求。
所以维密的供应链也必须满足这两个设置。
两种配置-两套打法
维密针对两种不同的产品品类：基本款，时尚款，设定了完全不同的配置和打法：
基本款：追求资产利用率，追求效率，成本
时尚款：追求快速响应，供需平衡
这两种不同的配置决定了供应链各个环节不同的操作：
供应商选择：基本款找亚洲供应商，时尚款则有一些欧洲的供应商，更加看重增值能力
生产安排：基本款的生产着重于效率，工厂满负荷生产争取最大规模化效应
物流运输：基本款海运，时尚款空运
这也就意味着，这两条供应链是按照不同的KPI来考核的。
我认为维密供应链最成功的地方，就在于这种分而治之，以及对完全整合的克制。
为什么这么讲？如果你拿基本款的供应商和时尚款的供应商做招标比价并以最低价取胜的话，那个结果想都不要想。如果你让所有的时尚款都为了节省运输费用海运的话，那维密是否还能维持品牌的创新潮流的形象？等等等等。
在这里就不得不提一下供应链KPI的平衡三角。
就好像蒙代尔三角一样，这个三角里面很多时候是不可协调的。
比如讲，追求工序的利用率，用排队论分析就可以知道必然导致排队时间增长；而一个排队时间短的系统很多工作站相当时间是空闲的。
有很多老板在给供应链设指标的时候喜欢一口气标上个5大KPI指标：效率/可变成本，库存，订单执行率，产能利用率，再想想还不够，再大笔一挥加上质量和新产品开发周期。到年底的时候，供应链团队的汇报可能是：老板，我们六大指标，有三个完成了……如果六个都完成了，那脑子清楚一点的老板会讲，你这个指标肯定设置的有问题。
而这个通用KPI管理方法最大的问题，就是团队会在六个指标里面寻求最有可能完成的指标去努力。
我个人认为，减成本比提高客户服务容易多了：找便宜的供应商谈价，减库存，改变运输模式……但是这些能够帮助维密维持公司期望的品牌形象么？
所以维密供应链最大的成功，就是对进一步整合的克制。让最适用的供应链来服务企业战略。虽然这样做会有很多的代价，会增加很多的管理复杂性，会有更多的供应商，线上和线下的SKU重叠部分非常小，部分工厂的产能利用率不是很高，但是这些成本和维密在客户心中的的形象所带来的收益相比，都不重要。
供应链战略，最终是服务于企业的经营战略。
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